Kering met en place l’organigramme de sa joaillerie au moment où cette activité devient l’un des rares vrais relais de croissance du groupe. Le 15 septembre, Charlotte Fournet prendra la direction générale de Pomellato et Krizia Cucurachi celle de DoDo, deux nominations directement rattachées à Jean-Marc Duplaix, directeur des opérations de Kering et désormais patron de Kering Jewelry.
Le sommaire
Le calendrier n’a rien d’anodin. Créée en mars, Kering Jewelry rassemble Boucheron, Pomellato, DoDo et Qeelin, ainsi que les moyens industriels du groupe dans ce métier, avec notamment l’intégration en cours de Raselli Franco Group. Derrière cette réorganisation, le groupe cherche moins à empiler les marques qu’à structurer une plateforme capable d’accélérer la croissance, de mieux absorber les investissements et de renforcer l’intégration verticale, un sujet sensible dans la joaillerie où l’accès aux savoir-faire pèse autant que le marketing.
Kering Jewelry se dote d’un management au plus près des marques
Charlotte Fournet arrive chez Pomellato avec un parcours entièrement construit dans l’écosystème Kering. Passée par Saint Laurent à partir de 2014, puis par Gucci en 2019, elle avait rejoint Bottega Veneta en 2020, où elle pilotait le merchandising des collections. Son mandat est clair : soutenir le rayonnement de Pomellato, améliorer l’efficacité commerciale du réseau en propre et poursuivre l’extension de la distribution sans banaliser le positionnement de la maison milanaise.
Ce point est loin d’être secondaire. Dans le luxe, l’expansion d’un réseau de boutiques crée vite une tension entre volume et désirabilité. Pomellato doit donc croître sans perdre ce qui fait sa singularité : une identité italienne contemporaine, plus mode que patrimoniale, qui la distingue dans un secteur encore dominé par les codes de la haute joaillerie classique.
Le choix de Krizia Cucurachi pour DoDo répond à une logique différente. La dirigeante connaît déjà la marque, dont elle est directrice internationale du produit et de la marque depuis 2024, après plus de dix ans chez Swarovski. Sa mission porte d’abord sur la consolidation du positionnement de DoDo dans le gifting jewelry, ce segment de bijoux pensés pour le cadeau, plus accessible, plus fréquent en achat d’impulsion et très dépendant de la relation client. Kering lui demande aussi de conforter la place de la marque sur son marché italien, tout en poursuivant son développement sélectif à l’international.
Autrement dit, Kering n’applique pas une recette unique à ses deux maisons italiennes. Pomellato doit monter en puissance dans une logique d’image et de distribution maîtrisée ; DoDo, lui, doit raffermir son ancrage et retrouver de l’allant commercial après un deuxième trimestre plus heurté.
Une activité encore modeste, mais devenue stratégique dans l’équilibre du groupe
La réorganisation de Kering Jewelry serait restée un sujet d’organigramme si les chiffres n’avaient pas changé d’échelle. Au premier semestre 2026, l’ensemble joaillier a dégagé 521 M€ de chiffre d’affaires. La progression atteint 14 % en données publiées et 20 % à périmètre et change comparables. Les ventes du réseau en propre ont, elles, bondi de 28 %.
La rentabilité suit, même si elle reste en construction. La marge opérationnelle courante ressort à 6,2 %, contre 3,5 % un an plus tôt, soit un gain de 2,7 points. L’amélioration est nette, mais l’écart demeure important avec Kering Eyewear, dont la marge atteint 23 %. La joaillerie apporte donc déjà de la croissance ; elle n’offre pas encore le même niveau d’effet de levier économique qu’une activité plus mature du portefeuille.
Cette dynamique n’en change pas moins la lecture du groupe. Sur les six premiers mois de 2026, Kering n’a progressé que de 1 % au total, tandis que Gucci restait en recul de 5 % en comparable et que le pôle Fashion & ; Leather Goods cédait 1 %. Dans ce paysage, Kering Jewelry fait office d’amortisseur. Le mot est important : la joaillerie ne compense pas encore à elle seule les difficultés de la mode, mais elle réduit la dépendance au cycle de Gucci et donne au groupe un moteur plus diversifié.
La comparaison interne éclaire aussi le changement de ton managérial. Quand une division croît vingt fois plus vite que l’ensemble du groupe en comparable, elle cesse d’être un simple relais optionnel. Elle devient un dossier de gouvernance, de capital humain et d’allocation de ressources. Les nominations de Charlotte Fournet et de Krizia Cucurachi s’inscrivent dans ce basculement.
Quatre maisons, quatre trajectoires commerciales
Le portefeuille joaillier de Kering n’avance pas d’un seul bloc. Boucheron reste aujourd’hui le principal moteur, porté par le Japon, l’Asie-Pacifique et le lancement de Quatre XS. Qeelin bénéficie, de son côté, d’une forte exposition à l’Asie-Pacifique, avec le potentiel mais aussi la cyclicité que cela implique. Pomellato profite d’une bonne dynamique au Japon et en Amérique du Nord. DoDo, à l’inverse, a traversé un deuxième trimestre plus difficile, pénalisé par une base de comparaison élevée.
Cette hétérogénéité justifie la création d’une structure commune sans uniformisation commerciale. En pratique, Kering mutualise certaines fonctions et rapproche les capacités industrielles, tout en laissant chaque maison travailler son territoire propre, ses prix, son réseau et sa narration produit. L’enjeu est classique dans le luxe, mais plus complexe en joaillerie : centraliser trop peu expose à des doublons coûteux ; centraliser trop fragilise l’identité, donc le pricing power.
Le rattachement direct des dirigeantes à Jean-Marc Duplaix traduit cette recherche d’équilibre. Le directeur des opérations de Kering n’est pas seulement chargé d’une supervision financière ; il pilote désormais une entité conçue pour faire travailler ensemble marques et outil industriel. C’est un signal interne fort : la joaillerie sort du statut de portefeuille périphérique et entre dans une logique d’intégration beaucoup plus serrée.
L’intégration industrielle, vraie pièce maîtresse du dispositif
Le sujet le plus structurant n’est peut-être pas visible dans les boutiques. En intégrant ses capacités industrielles à Kering Jewelry, le groupe cherche à sécuriser la montée en volume sans céder sur la qualité d’exécution. L’intégration de Raselli Franco Group relève de cette logique : renforcer les savoir-faire, mieux maîtriser les chaînes de fabrication et éviter qu’une croissance commerciale rapide ne se traduise par un affaiblissement des standards de maison.
Dans la joaillerie, cette verticalisation n’a rien d’accessoire. Elle touche à la disponibilité des ateliers, à la maîtrise des délais, à la cohérence des collections et, à terme, à la marge. Un groupe qui veut développer plusieurs maisons simultanément ne peut pas dépendre entièrement d’une base de sous-traitance extérieure, surtout sur des segments où la technicité produit et la perception de qualité fondent une large part de la valeur.
Kering assume en parallèle une autre ligne de conduite : promouvoir en interne plutôt que provoquer une rupture managériale. Charlotte Fournet connaît les codes du groupe ; Krizia Cucurachi connaît déjà DoDo. Cette préférence pour des profils familiers de la maison mère ou de l’environnement immédiat réduit le risque d’exécution au moment où Kering cherche justement à accélérer sans dénaturer ses marques.
Reste la question de fond : jusqu’où Kering Jewelry peut-elle porter la diversification du groupe ? À 521 M€ de chiffre d’affaires semestriel, l’activité reste loin des grands centres de profit historiques de Kering. Mais sa croissance, la remontée graduelle de sa marge et l’organisation désormais dédiée lui donnent un statut nouveau. Pour François-Henri Pinault et son équipe, la joaillerie n’est plus seulement une promesse de portefeuille ; c’est un chantier opérationnel devenu trop important pour être géré à distance.
Articles pour aller plus loin :
